库存控制的法宝

2019-12-06 11:34

导读：很多学员都很困惑，怎么做好库存控制。今天小编请来了业内的专业人士，他对这一方面颇有心得，今天就给大家分享一下库存控制的法宝，感兴趣的学员快来看看看吧！

十二年前我在罗地亚无锡负责供应链，在世界级制造年度审计中，集团SakchaiR先生发现我公司的库存管理在亚太区是最优秀的。整个可销售天数（DOS）在10天左右，简直不可思议。让我写了一篇共享文章，发表在集团公司的全球内刊上，是谈的如何在精益供应链管理中实现仅需库存（Just Need Inventory）。最近客户咨询库存控制的公司日益增多，在经济不够景气的情况下，库存控制自然是要事。这里我再做特别分享，希望大家能受益。

本世纪初世界领先的精细化工化学品生产商罗地亚集团，将世界级制造和先进技术引入其中国业务，主推精益生产和六西格玛质量管理。从2003年6月开始，在罗地亚无锡制药开始导入世界级制造体系，到2007年无锡制药就成为了世界级制造（WCM）和优良制造实践（GMP）等多重体系交叉支撑运营的工厂。在我供职的时间，集成供应链的精益管理应该是发挥到极致，供应商（OTIF-S：99.6%）、公司(DOS:10day)及员工、客户都很满意（OTIF-C:99%）。世界级制造的精益供应链的279个问卷得分，高达88分。当然这得益于整个公司的团队运营协作。

贵公司的库存控制是否老让您摇头？仓库有货，却交不了订单？问题究竟出在哪里？客户拜访审计制造型企业的时候，似乎必将前往仓库参观。仓库里储藏的不只是原材料成品，还有很多企业运营状况和管理水平的信息。其实库存只是公司运营管理的一个症状，而在其后的问题及问题的根本原因，则是错综复杂。这个可比高血压，要彻底治理是相对困难的。精益就是一剂良药。

什么是库存？

库存是一个组织中所使用的任何物料或资源的储备，可以包括：原辅材料、包材、产成品、零部件、低值易耗品以及在制品。库存按目的分类可以是：由补货提前期决定的周期库存、由运输时间决定的在途库存、由需求和提前期等方便不确定性因素导致的安全库存/缓冲库存、还有就是应付特殊因素如价格上涨/物料短缺/或预防性罢工等投机库存、季节变化导致的另一种投机性库存-季节性库存、和因某些原因导致某个时间内不存在需求的闲置库存等等。

为什么要主动备库存？

首先为克服原料或成品交货给内部及外部客户的延迟提供一定**，库存充当了供应链中重要界面间的缓冲器（供应商-制造商-零售商-消费者），这就是我们通常说的安全库存。当然安全库存也经常是不安全的。其次为了使企业能够实现规模经济（采购议价能力，运输规模经济性，制造生产规模经济性），物流成本最小化，利用经济订购批量的好处。这是被动的建立库存，当然也是综合考虑在财务报表上和其他影响因子之间的交互作业之后的决定。由于供求不平衡，也需要建立一定的库存，来平衡供应与需求（季节的供应/需求波动，竞争，维持供应源)之间的鸿沟。当然还有其他的一些原因，诸如支持公司客户服务政策,提供了对付需求与订货周期不确定性的保护措施；支持供应商与客户的准时制生产等留存的货物。除了这些之外，还有一些呆滞、过时过期、不良的库存，没有及时处理，抛弃又舍不得。长期积累下来，库存就数量大的惊人。

为什么要进行库存控制呢？

库存本身就是用钱换来的物料或储备，它是流动资产，构成运营资本重要一部分。如果流动资产不流动了，那这个资产就麻烦了。因此在对资产管理有效率分析时的重要组成部分，扮演十分关键的角色。持有库存是需要成本的，主要是指仓储管理、人员管理等的成本，当然库存本身就是钱换来的。持有库存本身的价格贬值、库存存放期间可能导致的耗损、未来得及用完而过保质期、新品或替代品出现导致过时而淘汰等都是潜在的威胁和风险。当然这些库存管理不恰当，一旦出现偏差就会影响生产节奏和客户的最终交付。

订单不能及时交付对客户的影响是致命的。轻则导致取消订单，重则可能导致客户流失。为了赶交某个紧急订单，生产系统为处理延迟任务而付出的额外费用是巨大的，如加班费、加急运输产生的额外运费等。同时还打乱了之前的生产排程并对其他客户交货产生连锁的反应，这甚至需要相当长时间才能修复。有的订单交付不了对客户造成损失，须对客户进行赔偿，通常包括停工损失、拖欠发货损失、丧失销售机会的损失、商誉损失等等。几个回合折腾下来，别谈赚钱，要是不倒贴就相当不错了。在我过去的生涯中，因各种原因，空运时有发生，金额巨大。这个时候库存是可以发挥缓冲器的功能，但这个缓冲器不能从下游销售向上逐渐放大，产生牛鞭效应，这也是不能接受的。很多时候，你的供应链平衡破坏了，怎么努力也是很难修复的，唯一管用的是时间可以帮忙。

如何进行有效库存控制呢？

如何控制库存这个话题就长了，它是系统工程。

库存控制系统是一系列的政策和控制，它们监控着库存量的水平，并决定库存应保持在什么样水平、何时补充储备以及订购量应该为多少。库存的控制要从宏观和微观两个层面去考虑和设计。宏观主要是从总体上去把握运营体系，这个是公司战略性的定义，通常3-5年不会有大的变化。比如物流系统设计、配送中心位置和数量的考量、库存水平的定位、库存的储存方式、运输方式、生产计划和最小批量等等。这些将是战术和日常运营层级的输入，是方向性的。在我过去效力的罗地亚有机体事业部，世界不同区域按产品线的销售&售后服务中心的设置，部分区域代理的授权，为客户管理库存（VMI）并对部分客户实现门到门（DDU）的交货，按订单生产（MTO+MTS）及最小订货批量的设置等等都是宏观层面的。这些对整个大供应链上各环节的库存是有很大影响的。我们这里不做详细讨论。今天主要从企业微观层面来探索库存的控制。

从微观层面来分解库存的类型，我们将对库存的类型分为几个维度，再把每个维度产生库存的原因进行一一剖析，这样就形成一个矩阵。我们将就这个矩阵的每一个因素进行分析和优化，以便达到理想库存的结果。

从价值流VSA、物流信息流MIFA对库存进行分析和切割。1类是把从供应商来的直接用于生产成品的原料、辅料和包材归为一类，命名为原材料类（RM）。2类是把在生产线上的库存归为在线库存类（WIP）。3类是已经加工好的成品为成品类（FG）。4类是间接的维修配件及工业易耗品类（MRO）。

从产生库存的原因，我们主要从以下几个角度来进行考量。可靠性（process reliability）造成，生产工艺刚性（process rigidity）,波动性造成（variability），预测特殊情况，运输途中，提前期，不合格品率及业务发展需求等角度来考量建立库存的原因。